Kulturprogramm: Wie schafft man das Fundament für Compliance?

 

Erinnern Sie sich an unseren letzten Blogartikel zum Thema Compliance? Dort schrieben wir, dass Sie Ihren Mitarbeitern hervorragende Schulungen über regelkonformes Verhalten bieten können. Mindestens genauso wichtig wie das Wissen über Verhaltensrichtlinien und Gesetze sind jedoch die Werte der Mitarbeiter und ihre Bereitschaft, Regeln zu befolgen – kurz die Compliance-Kultur.

Diese ist laut Prüfstandard PS980 des Instituts der Wirtschaftsprüfer einer von sieben Grundpfeilern eines Compliance-Management-Systems. Manche Experten betrachten die Compliance-Kultur sogar als „Nukleus eines erfolgreichen Compliance-Management-Systems“.[i]

Je komplexer Unternehmen sind, je mehr sie in internationalen Kontexten arbeiten und je dynamischer sich ihre Geschäftsfelder entwickeln, desto schwieriger wird auch die Steuerung des Verhaltens von Mitarbeitern.[ii] Unter diesen Umständen lässt sich Compliance allein durch Regelwerke kaum durchsetzen. Stattdessen können Einstellungen und Werte einen Rahmen vorgeben, Orientierung für Entscheidungen bieten und so Komplexität reduzieren.[iii] Was gilt es also bei der Gestaltung einer Compliance-Kultur zu beachten?

480197459Keine Atmosphäre der Angst

Ein Compliance-Management, das allein auf strikten Regelwerken und Drohungen von „zero tolerance“ basiert, kann eine eher einschüchternde Wirkung haben. Es kann so zwar tatsächlich helfen, Regelverstöße zu verhindern, gleichzeitig büßt man aber auch motivierende Rahmenbedingungen wie Gestaltungsspielräume und Eigenverantwortung ein. Außerdem kann es passieren, dass sich eine Atmosphäre der Angst ausbreitet, in der sich Mitarbeiter ständig absichern und nicht mehr trauen, Entscheidungen zu treffen.[iv] Compliance sollte zudem nicht zu einer umständlichen, lähmenden Bürokratie führen.

Offene Kommunikation

Folglich ist es empfehlenswert, für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Kontrolle und Sanktionen auf der einen und Vertrauen auf der anderen Seite zu sorgen.[v] Dafür ist eine verständliche Kommunikation über Regeln und deren Einhaltung nötig. In einer offenen Kommunikationskultur mit kurzen Berichtswegen und leicht ansprechbaren Compliance-Verantwortlichen und Vorgesetzten trauen sich Mitarbeiter eher, kritische Situationen anzusprechen und Rat einzuholen.[vi]

Führung

Unerlässlich ist der Faktor Führung. Jegliches Verhalten wirkt auf die Werte und Kultur eines Unternehmens zurück – und das des Managements ganz besonders. Auch die mittlere Führungsebene sollte einbezogen werden, um eine Breitenwirkung zu erzielen. Wenn der direkte Vorgesetzte hinter dem Thema Compliance steht und sich dementsprechend verhält, erreicht dies mehr Mitarbeiter und schafft Akzeptanz.[vii]

Kontinuität

Das Thema Compliance sollte nicht nur einmal im Jahr durch eine Schulung, sondern fortwährend über verschiedene Kanäle hinweg im Unternehmen präsent sein. Dafür können elektronische Medien wie das Intranet und Newsletter ebenso zum Einsatz kommen wie die klassische Mitarbeiterzeitschrift oder Poster an viel frequentierten Punkten im Unternehmen. Videos mit Interviews der Führungskräfte und Teilnehmern, die über den Wert einer Compliance-Weiterbildung berichten, sind ebenso hilfreich.

Zudem sind die Compliance-Leitlinien in einem Code of Conduct dokumentiert und spiegeln sich in Anreizsystemen und Zielvereinbarungen wider. Bei Entscheidungen über Beförderungen und Neueinstellungen wird bisheriges regelkonformes Verhalten überprüft. Verstöße haben sichtbare Konsequenzen – unabhängig von Person und Position. Darüber hinaus werden Einstellungen und Wissen von Mitarbeitern und Management zum Thema Compliance regelmäßig überprüft.[viii]

Fazit

Es zeigt sich also, dass es zur Erreichung von regelkonformem Verhalten mit einer Schulung und der Einrichtung einer Compliance-Abteilung allein nicht getan ist. Das Fundament bildet die Unternehmenskultur. Sie wird durch die Haltung jedes einzelnen Beschäftigten geprägt – egal in welcher Hierarchieebene und Abteilung. Durch Vertrauen in die Verlässlichkeit der Mitarbeiter, eine offene Kommunikation, Vorbildhaftigkeit des Managements und Berücksichtigung von Compliance in sämtlichen Unternehmensprozessen kann eine solche Kultur gestaltet werden. Computergestütztes Compliance-Training hilft dabei, die Grenzen zwischen regelkonformem Verhalten und Zuwiderhandeln immer wieder ins Bewusstsein zu rufen.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit Compliance-Trainings? Planen Sie die Einführung eines solchen Programms? Kommen Sie direkt mit uns ins Gespräch und besuchen Sie uns während der LEARNTEC 2015 vom 27. bis 29. Januar in Karlsruhe am Stand D40. Dort präsentieren wir unsere neue Compliance-Plattform, die wir in Zusammenarbeit mit Schönherr Rechtsanwälte entwickeln.


Quellen

Digital Spirit. „Probleme bei der Umsetzung von Compliance.“

Eckert, Tilman. Praxiswissen Compliance: Erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen. Freiburg: Haufe, 2014.

Gnändiger, Jan-Hendrik und Antonia Steßl. „Im Blickpunkt: Akzeptanz von Compliance-Management-Systemen auf Mitarbeiterebene.“

Gößwein, Georg und Olaf Hohmann. „Modelle der Compliance-Organisation in Unternehmen – Wider den Chief Compliance Officer als Überoberverantwortungsnehmer.“ Betriebs-Berater 66.16 (2011). 963-968.

Haack, Lutz-Ulrich und Martin C. Reimann. „Compliance Framing – Framing Compliance.“ Working Paper 6 (2012). Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg.

Inderst, Cornelia, Britta Bannenberg und Sina Poppe (Hg). Compliance: Aufbau – Management – Risikobereiche. 2. Auflage. Heidelberg: C.F. Müller, 2013.

Info-Bank Compliance. „Anleitung zur Compliance-Kultur.“

PWC. „Der Prüfungsstandard PS 980 bietet Compliance-Verantwortlichen Orientierung und eröffnet Chancen.“


[i] Gößwein/Hohmann, zit. in Haack/Reimann 6; siehe auch PWC

[ii] Haack/Reimann 5

[iii] Haack/Reimann 9

[iv] Haack/Reimann 13

[v] Haack/Reimann 11

[vi] Eckert 25, Info-Bank Compliance

[vii] Haack/Reimann 17, Gnändiger/Steßl VII

[viii] Inderst et al. 168

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